As equipes esportivas vêm sempre com um número definido de jogadores: no basquete, são cinco; no beisebol, nove, e no futebol, onze. No ambiente de trabalho, porém, em que as atividades em equipe aumentam cada vez mais em organizações complexas e em crescimento, não há uma regra rígida que determine o número ideal das equipes.
Será que as equipes mais produtivas deveriam ter 4,6 membros, conforme sugestão de um artigo recente, “Como montar uma grande equipe”, publicado na revista Fortune? Que tal formar equipes de cinco ou de seis indivíduos, que é o número de alunos de MBA escolhidos pela Wharton todos os anos para integrar suas 144 equipes individuais de aprendizagem? Será verdade que equipes muito grandes costumam não funcionar, seja pela falta de coordenação seja porque alguns membros tendem a se esforçar menos do que os outros ? Ou será que não há um número mágico de componentes, reconhecendo-se assim o fato de que o número ideal de pessoas é produto da tarefa a ser realizada pela equipe e pelos papéis desempenhados por seus membros?
“A questão do tamanho ideal das equipes é algo que se discute desde o alvorecer da psicologia social”, observa Jennifer S. Mueller, professora do departamento de Administração da Wharton, em referência ao trabalho pioneiro de Maximilian Ringelmann, engenheiro agrônomo francês nascido em 1861. Ringelmann constatou que quanto o maior o número de pessoas puxando uma corda, menor será o esforço de cada uma delas. Hoje, “as equipes proliferam nas organizações. Do ponto de vista administrativo, há um reconhecimento cada vez maior de que as equipes são capazes de monitorar os indivíduos com muito mais eficiência do que qualquer controle exercido sobre eles pela gerência. As equipes funcionam como se fossem uma unidade social; não há necessidade de controlar cada componente. Creio que as tarefas estão se tornando mais complexas e globais, o que contribui para a necessidade de perspectiva que as equipes podem proporcionar.”
Cada um conta
Embora o estudo do tamanho das equipes constitua uma das áreas do seu interesse, Mueller e outros especialistas em administração da Wharton sabem que esse fator não é necessariamente a primeira consideração que se leva em conta quando alguém pensa em montar uma equipe.
“Em primeiro lugar, é importante indagar em que tipo de atividade a equipe está envolvida”, diz Muller. A resposta a essa pergunta “definirá quem você deve contratar e as capacidades que deseja obter. Neste caso, o grau de coordenação exigido é uma subcategoria desse processo. Se for uma equipe de vendas, só há coordenação de fato no final do processo. Tudo ocorre no plano individual, sem nenhuma interdependência. A interdependência é um fator importante, porque é um dos mecanismos utilizados para avaliar o progresso dos indivíduos”.
Em segundo lugar, “qual a composição da equipe? Quais são as capacidades requeridas das pessoas para que se traduzam em ação? Isso inclui tudo: o estilo de trabalho, o estilo pessoal, o conhecimento disponível e a garantia de que os indivíduos escolhidos são adequados à tarefa proposta”.
Em terceiro lugar, “é preciso considerar o tamanho”. O estudo do tamanho ideal parece fascinar muitos executivos e acadêmicos , sobretudo pelo fato de que “na década passada, a pesquisa sobre a eficácia das equipes cresceu à medida que as equipes tornaram-se cada vez mais comuns em organizações de todos os tipos”, observa Katherine J. Klein, professora da Wharton, em um estudo intitulado “Modelos mentais de equipes e desempenho”. O estudo, escrito em co-autoria com Beng-Chong Lim, professor da Escola de Negócios de Nanyang, da Universidade Tecnológica de Nanyang, de Cingapura, foi publicado em janeiro de 2006 no Journal of Organizational Behavior.
Em uma entrevista, Klein reconhece que, em se tratando do tamanho das equipes, cada pessoa conta. “Duas pessoas formam o quê, uma equipe ou uma díade? Com três pessoas, temos a possibilidade de uma batalha pelo poder de dois contra um. Existe a idéia de que três é muito diferente de dois, e de que números pares talvez se diferenciem de ímpares pelo mesmo motivo. Na minha opinião, quando se chega a oito ou nove pessoas, o grupo se torna difícil de manejar, o que leva à sua fragmentação em subgrupos. Dependendo da tarefa a que a equipe se propõe a realizar, isto pode ser bom ou mau. Existe uma percepção de que, com o crescimento da equipe, possa haver uma espécie de esforço mínimo por parte de alguns de seus membros.
O célebre estudo de Ringelmann sobre a corda esticada — conhecido como o efeito Ringelmann — analisou o comportamento de indivíduos isolados e em grupos à medida que puxavam a corda. Em seguida, Ringelmann mediu a força da tração. À medida que aumentava o número de pessoas que puxavam a corda, Ringelmann descobriu que a força total gerada pelo grupo crescia, porém a força média exercida pelos membros do grupo diminuía, o que punha por terra a teoria de que o trabalho em equipe resultava em um esforço maior. Ringelmann atribuía isso ao que chamou na época de “esforço mínimo” — situação em que o grupo “oculta” a participação inexpressiva de alguns de seus membros.
“Em grupos com mais de cinco pessoas, os retornos resultantes da disposição de puxar dos indivíduos começavam a diminuir”, diz Mueller. “Contudo, se houver motivação, e se a tarefa não for arbitrária, o comportamento da equipe não tenderá para o esforço mínimo. No caso de tarefas tediosas e triviais, o esforço mínimo é praticamente a regra. Se você disser isso a um executivo, ele dirá que uma de suas preocupações é justamente o esforço mínimo e a passividade. Enquanto o primeiro se traduz por um esforço reduzido em um contexto de grupo comparado com o contexto individual, o segundo é racional e voltado para interesses próprios. Se não houver recompensa de espécie alguma, dizem, o indivíduo fará o quem bem entender e participará pouco. Os dois conceitos são difíceis de distinguir, porém trata-se apenas de formas diferentes de mensurar resultados semelhantes.”
O número seis
Evan Wittenberg, diretor do Programa de Graduação em Liderança da Wharton, observa que o tamanho da equipe “não é necessariamente uma questão que ocorra imediatamente às pessoas, mas é importante”. De acordo com Wittenberg, embora a pesquisa sobre o número ideal “não seja conclusiva, ela tende a ficar entre cinco e 12, ainda que para alguns de cinco a nove seja o ideal. O número seis também foi mencionado algumas vezes”.
A formação de uma boa equipe, porém, requer mais do que um tamanho ideal, acrescenta Wittenberg. Por exemplo, quando a Wharton designa cinco ou seis alunos de MBA para as equipes individuais, “não os designamos simplesmente. Procuramos assegurar que sejam eficazes. Temos um ‘retiro de aprendizagem’ para as equipes onde reunimos todos os 800 alunos em um acampamento situado em um bosque no interior do estado de Nova York. Ali passamos dois dias realizando exercícios específicos para a formação de equipes e aprendendo a confiar uns nos outros. Creio que é isso o que as empresas se esquecem de fazer quando montam suas equipes — elas não gastam tempo estruturando o modo pelo qual se dará o trabalho conjunto das pessoas. Aprendemos a nos conhecer e a compartilhar valores básicos individuais, de modo que daí emerjam os valores de equipe. Acima de tudo, porém, orientamos os alunos para que trabalhem com base nos objetivos de suas equipes, de acordo com as normas instituídas e em conformidade com seus princípios operacionais. Em síntese: o que vamos fazer, e de que modo?”
No mundo do trabalho, diz Wittenberg, “consolidou-se a idéia de que cinco ou seis pessoas seria o número ideal de componentes de uma equipe. Cremos que esse número exige de fato das pessoas. Contudo, acredito que tudo dependa efetivamente da natureza da tarefa a ser executada”.
Uma pesquisa recente de Mueller parece respaldar a idéia de Wittenberg de que a preparação para o sucesso da equipe é vital. Em um estudo recém-publicado, “Por que o desempenho dos indivíduos em equipes grandes é sofrível ”, Muller aplicou a teoria de Ringelmann às atividades dessas equipes e procurou explicar por que o título dado ao estudo é pertinente. Durante décadas, os pesquisadores observaram que simples mudanças nos tamanhos das equipes eram suficientes para alterar os processos de trabalho dos grupos e o seu desempenho. Depois de analisar 238 trabalhadores em 26 equipes de três a 20 membros cada, a pesquisa de Mueller confirmou a idéia generalizada de que os indivíduos alocados em equipes grandes têm um desempenho fraco. Contudo, a pesquisadora apresenta uma explicação para isso.
“Compreender por que os indivíduos alocados em equipes grandes têm um desempenho sofrível em condições reais de trabalho talvez seja uma das principais razões para a introdução de táticas bem-sucedidas de gestão de grupos nas empresas, uma vez que a pesquisa mostra que as gerências tendem a inflar o tamanho de suas equipes”, observa Mueller. Além disso, “as ineficiências individuais de desempenho têm a ver menos com as atividades de coordenação e mais com a qualidade da relação que os indivíduos das equipes de projetos desenvolvem com o objetivo de incrementar o desempenho individual. Uma vez que a pesquisa sobre o desempenho das equipes nas empresas não analisou o elemento de suporte social nelas existente como processo de peso significativo no interior do grupo, as pesquisas futuras deverão investigar de que modo esse suporte social se encaixa nos modelos clássicos de trabalho com o objetivo de proteger as equipes de influências negativas e de dificuldades causadas pelo tamanho ampliado dos grupos”.
Mas será que existe um número ideal de componentes para uma equipe? Mueller chegou à conclusão de que tudo depende da tarefa a ser realizada. “Se um grupo de faxineiros for encarregado de limpar um estádio, não haverá limite de tamanho para esse grupo: 30 indivíduos, por exemplo, limparão o local mais depressa do que cinco.” Contudo, diz Mueller, se uma empresa estiver lidando com tarefas de coordenação e com questões motivacionais e alguém perguntar ‘Qual o tamanho de sua equipe e qual seria o tamanho ideal?’, a resposta é seis. “Se houver mais do que cinco pessoas em uma equipe, observaremos um decréscimo na motivação dos indivíduos”, diz Mueller. “Passou de cinco, formam-se panelinhas. Muitos começam a falar ao mesmo tempo. Isso é difícil de gerir em um grupo de cinco ou mais elementos.”
A diversidade é ruim para a coesão?
A pesquisa recente de Klein examinou outra área pouco clara no contexto das equipes: o valor da diversidade. Várias teorias mostram que a diversidade representada pelo sexo, raça e idade resulta em conflitos e integração social precária — ao passo que diversos outros estudos apontam exatamente na direção contrária. ‘O pressuposto generalizado é o de que as pessoas gostam de outras semelhantes a elas, o que explica a teoria segundo a qual uma diversidade grande demais é ruim para a coesão”, diz Klein. “Contudo, uma outra teoria diz que a diversidade é um fato muito positivo, porque gera mais idéias, mais perspectivas e um volume maior de criatividade que resulta em soluções melhores.”
Em sua pesquisa, Klein e Lim constataram que há aspectos positivos na formação de uma equipe homogênea. As autoras mostram como “os modelos mentais das equipes — isto é, a percepção compartilhada e organizada dos membros do grupo e a representação mental do conhecimento dos elementos chaves do ambiente no qual a equipe se acha inserida — podem ampliar o alcance da coordenação e a eficácia da execução de tarefas complexas, imprevisíveis, urgentes e/ou novas. Os membros da equipe que compartilham de modelos mentais semelhantes podem, de acordo com os teóricos, antecipar a reação dos colegas e exercer uma coordenação eficaz em momentos em que o tempo é da máxima importância, e as oportunidades para uma comunicação ampla e para o debate são limitadas. Nossas descobertas indicam que os modelos mentais são, de fato, muito importantes. Restam ainda inúmeras dúvidas, mas as descobertas atuais proporcionaram uma compreensão mais aprofundada sobre o papel da cognição compartilhada nas equipes, e indicam que o prosseguimento das pesquisas sobre modelos mentais deverá produzir novos insights teóricos, bem como intervenções práticas para a melhora do desempenho das equipes”, observam as pesquisadoras.
Nancy P. Rothbard, professora de Administração da Wharton, tem uma teoria semelhante para o que chama de “minorias numéricas” — e que comporta elementos como sexo, idade e grupos étnicos. “Muitas vezes, uma minoria numérica pode parecer menos ameaçadora, porque é de esperar que alguém diferente de você tenha pontos de vista também diferentes. Se, porém, seus colegas de equipe forem mais parecidos com você, e discordarem de suas opiniões, há quem considere essa situação mais incômoda, o que pode, inclusive, elevar o nível de conflito no interior do grupo. Não que isso seja necessariamente ruim, desde que o conflito não interfira na equação de um problema e no que se deve fazer para solucioná-lo.”
Klein analisou também quais fatores determinariam a importância de um ou outro indivíduo para a equipe. O elemento por excelência nesse caso é a estabilidade emocional. “O oposto seria o comportamento neurótico. Se houver algum membro neurótico na equipe, que se deixe afetar facilmente, é exageradamente preocupado e tem um temperamento forte — todo o grupo será prejudicado.”
É comum nas empresas que as equipes faça, concorrência umas com as outras, o que para Wittenberg é preocupante. “Um dos problemas é a percepção que têm os indivíduos de pertencer ou não à equipe”, observa. “Dependendo do modo como nos identificamos, podemos ser parte ou não do grupo. Em muitas empresas, a equipe de engenharia e a de marketing têm conflitos constantes. Se, porém, comparássemos uma empresa com outra, veríamos que as equipes são unidas, que são mais homogêneas do que as da empresa tomada para comparação. Às vezes, as equipes se isolam dentro da empresa e acham que devem competir com as demais, em vez de serem incentivadas a trabalhar unidas.”
Quando se trata de montar equipes bem-sucedidas, “aquelas que confiam apenas na comunicação eletrônica têm menos êxito do que as que compreendem porque a comunicação pessoal é importante”, assinala Wittenberg. “O e-mail é um recurso terrível […] Ele não permite que separemos com a clareza necessária o sarcasmo da emoção, suscitando equívocos. Uma conversa face a face faz muita diferença, e por isso é tão importante.”
Não é fácil montar uma equipe, e é difícil solucionar os problemas que aparecem quando as coisas não vão bem. Como é que se resolvem, então, os problemas de uma equipe que não funciona bem? “Volte ao básico”, diz Mueller. “A equipe tem um objetivo claro? As pessoas certas foram designadas para tarefas com o seu perfil? A atenção do grupo está voltada para as tarefas a serem executadas? Tivemos uma aula sobre o que não se deve fazer na hora de formar uma equipe. Uma das coisas que aprendemos é que jamais devemos montar um grupo com base em idéias vagas e pouco definidas. Outra coisa muito importante: o líder não pode ser uma pessoa que se sinta pouco à vontade na hora de tomar as rédeas da situação. Ele não pode ser alguém que não tenha capacidade de estruturar o processo. A liderança dentro do grupo é extremamente importância. Por último, os objetivos da equipe não podem ser arbitrários. A tarefa a ser realizada precisa ter sentido, para que as pessoas se sintam bem ao executá-la, e se dediquem a ela.”