Na condição de start-up de transporte privado, o Uber caminha em direção a uma possível IPO este ano. A atenção de Wall Street estará voltada para seus índices financeiros. As receitas da empresa do Vale do Silício continuam a crescer rapidamente depois de oito anos de fundação, mas os lucros não são muito atraentes: o Uber estava rumando para um prejuízo de cerca de US$ 3 bilhões em 2016 sobre receitas líquidas de US$ 5,5 bilhões, conforme dados da Bloomberg News. É um feito notável para uma empresa que levantou mais de US$ 11 bilhões com pouquíssimo custo de capital ─ ela não tem uma frota de carros e nem outros bens fixos. A empresa está avaliada em mais de US$ 60 bilhões.
O Uber será capaz de reduzir sua taxa de queima de capital antes que os prejuízos comecem a ameaçar a viabilidade da empresa? À primeira vista, não parece muito difícil estancar o prejuízo. Uma vez que a empresa não possui carros e não tem empregados, ela economiza uma fortuna em custos de capital e força de trabalho. Contudo, os professores da Wharton apontam para outros custos substanciais: ao ajudar a criar um novo mercado inovador ─ a economia de compartilhamento ─, o Uber gastou uma fortuna treinando, recrutando e subsidiando motoristas, oferecendo viagens grátis para que o consumidor fosse fisgado pelo serviço, montando um sistema global de escritórios locais e regionais além de contratar advogados para lidar com ações judiciais e órgãos reguladores.
“Acho que o Uber pensou: ‘Temos essa plataforma ─ esse aplicativo, essa tecnologia ─ que pode ser aproveitada em qualquer parte do mundo, então vamos lá conquistar o mundo’”, diz Exequiel Hernandez, professor de administração da Wharton, que escreveu dois estudos de casos sobre o Uber para suas aulas com base em entrevistas com executivos. “O Uber subestimou os custos não relacionados à sua tecnologia e ao seu modelo de negócio, custos que têm a ver com a política de legitimidade, enfrentando a resistência dos órgãos reguladores e até mesmo diferenças culturais nos mercados.”
A ideia do Uber veio a seus fundadores Travis Kalanick e Garrett Camp numa noite em que nevava em Paris e eles não conseguiam achar um táxi. A primeira ideia de Camp foi abrir um “serviço de timeshare de limusine”, em que os passageiros reservavam carros on demand através de um aplicativo de smartphone para preencher o tempo de menor atividade desses carros, que não pegam passageiros na rua e só podem ser acionados mediante chamadas via rádio [são os chamados livery cars]. Mais tarde, o Uber ampliou suas opções e introduziu corridas mais baratas como a UberX, UberXL, UberSELECT; novos serviços premium: UberBLACK, UberSUV e UberLUX, além de compartilhamento de viagens com o UberPOOL. O Uber hoje opera em mais de 500 cidades e 70 países.
A inovação da empresa não parou por aí. Ela aplicou o conceito de “preço dinâmico” ao seu serviço ─ os preços subiriam quando a demanda de carros em uma região superasse a oferta. A ideia era que os preços mais elevados fizessem com que um número maior de motoristas se mobilizasse até que a demanda e a oferta se equilibrassem. Hernandez diz que o Uber criou um painel que mostrava, em tempo real, os dados de oferta e demanda em uma cidade que ajudava os gerentes a identificar as áreas de maior tráfego para onde enviariam os motoristas ajustando os preços de acordo com a situação. Os passageiros agendavam as corridas através de cartão de débito, crédito ou cartões pré-pagos, de modo que não precisavam ter dinheiro em mãos, como acontece nos táxis. Além disso, um sistema bilateral de avaliação avaliava motoristas e passageiros.
Embora a prática do preço dinâmico não seja novidade ─ as companhias aéreas já a utilizam há anos ─, era uma prática nova nos serviços de transporte privado. O Uber conseguiu que os passageiros aceitassem a prática. “As pessoas se acostumaram à ideia”, contanto que o custo seja transparente, aberto e justo, observa Senthil Veeraraghavan, professor de operações, informações e decisões da Wharton. Por exemplo, os passageiros não se importam de pagar US$ 7 em momentos mais concorridos por uma corrida que, normalmente, custaria US$ 4. Embora houvesse protestos no início quando as pessoas que comemoravam o réveillon toparam com corridas curtas que custavam centenas de dólares, as pessoas aprenderam a se programar. O Uber deu algumas dicas para evitar surpresas desse tipo. “A empresa informa quando haverá uma grande demanda e avisa as pessoas para que se preparem”, disse.
Ron Berman, professor de marketing da Wharton, diz que o Uber opera em um “mercado bilateral” em que a empresa é “formadora de mercado” entre o motorista e o passageiro proporcionando-lhes uma plataforma para que se conectem. Cria-se com isso, acrescenta, um “forte efeito de rede”. “Quanto maior o número de motoristas nas ruas, menos tempo o passageiro terá de esperar e melhor a qualidade do serviço prestado. Isso faz aumentar o número de motoristas, e mais motoristas vão querer se juntar ao Uber, uma vez que sabem que terão uma demanda maior e menos tempo ocioso.”
Mercado em alta e mercado em baixa
Para que esse modelo funcionasse, o Uber precisou atingir uma massa crítica. A busca de crescimento pela empresa é, em grande medida, a razão por trás de sua veloz queima de capital. Segundo Berman, para que as empresas cheguem a uma massa crítica nessas circunstâncias, elas precisam subsidiar os dois lados do mercado ─ isto é, pagá-los para que entrem no sistema. Ele diz que os custos são altos para o Uber: “A empresa perde cerca de US$ 3 para cada US$ 1 que ganha.” Contudo, alcançar massa crítica também resulta, via de regra, em um “efeito em que o vencedor fica com tudo”. Foi o que aconteceu com o Google no segmento de busca e com o Facebook nas redes sociais, disse. “Nesse caso, a estratégia do Uber de procurar crescer o mais depressa possível em detrimento dos lucros faz todo sentido.”
É possível que o Uber esteja se posicionando para prosperar a longo prazo. “Outra forma de ver a situação é pensar que a empresa está disputando um jogo de muito longo prazo. Estamos habituados a start-ups que acabam chegando a um ponto em que têm lucro, vão para uma IPO e põem em prática uma estratégia de saída”, diz Hernandez. “O exemplo mais próximo do Uber é a Amazon, em que o fundador e CEO, Jeff Bezos, durante décadas priorizou o crescimento em detrimento dos lucros ─ e, até hoje, a Amazon não é realmente uma empresa muito lucrativa.” Experts previram erradamente também a morte da Amazon.
Gastos enormes para ganhar o mercado também fazem sentido do ponto de vista dos órgãos reguladores. “Se fosse só a concorrência da Lyft e da rival chinesa Didi, start-ups do segmento de transporte privado como o Uber, faria sentido o argumento de que a empresa estaria queimando capital depressa demais”, diz Hernandez. “Contudo, pelo ângulo da regulação, justifica-se a queima.” O Uber precisa de alavancagem, dinheiro e legitimidade para que os órgãos reguladores aceitem seu serviço, embora ele ameace a indústria de táxis já encurralada em muitas cidades. Ao subsidiar inicialmente as corridas, o Uber faz com que um número maior de pessoas use o serviço e passe a gostar dele. É uma vantagem enorme quando a empresa se antecipa aos órgãos reguladores.
“A empresa precisa do público ao seu lado e precisa também que as viagens compartilhadas respondam por uma parte significativa da economia para que os órgãos reguladores tenham um incentivo não para matar a empresa, mas para regular seu funcionamento de um modo que preserve os empregos e a infraestrutura desse tipo de transporte. Isso requer tamanho”, diz Hernandez. “Ela não pode ir à prefeitura de Nova York e dizer: ‘Somos apenas uma empresa nova-iorquina.’ Ao passo que se disser: ‘Estamos por toda parte, temos uma marca e as pessoas nos amam’, então nesse momento se torna impossível ignorar sua empresa.”
De acordo com Tyler Wry, professor de administração da Wharton, a taxa de queima de capital é menos problemática quando se considera os planos de crescimento do Uber. “A empresa está tentando dominar esse espaço. Com todo esse capital em mãos, o Uber pode ampliar suas atividades rapidamente, saturar diferentes mercados e bloquear efetivamente a concorrência sem se preocupar em resvalar para uma crise de liquidez.” Ele acrescenta que os investidores que concordam com a estratégia de gastos do Uber sabem desses riscos e estão dispostos a corrê-los.
O lado problemático da queima de capital é que a tática do Uber de baixar preços para conseguir mais passageiros, mesmo em detrimento do lucro, pode acabar sendo prejudicial a longo prazo. Para ser bem-sucedida, “essa estratégia teria de contar com sua supremacia no mercado depois que todas as empresas de táxis importantes existentes saíssem dele”, diz Arkadiy Sakhartov, professor de administração da Wharton. “Não creio que essa estratégia seja sustentável.” Por exemplo, ele diz que paga US$ 95 para tomar um táxi do aeroporto à sua casa, ante US$ 32 do Uber. A indústria do táxi sabe quanto custa ganhar dinheiro com uma corrida. Para o Uber ter lucro nessa mesma corrida seria necessário baixar três vezes seu custo, o que é improvável.
A rápida expansão global do Uber também não sai barato. “A empresa está tentando se apropriar de muita coisa. Está queimando muito dinheiro em inúmeros países estrangeiros”, diz Hernandez. “É caro operar e competir em diferentes mercados.” Por outro lado, sua rival nos EUA, a Lyft, busca uma estratégia centrada nos EUA e optou por fazer parcerias no exterior. Contudo, Minyuan Zhao, professora de administração da Wharton, diz que ela não compararia os dois porque são empresas que estão em busca de objetivos diferentes, horizontes de tempo distintos e desejam atrair investidores diferentes. Embora haja justificativas para a estratégia do Uber, pode-se argumentar que a empresa talvez seja “ambiciosa demais para seu próprio bem”.
Outra fonte de queima de capital do Uber são seus investimentos fora do seu serviço principal de compartilhamento de viagens para consumidores. A empresa lançou o UberEATS, um serviço de delivery de alimentos, o UberCHOPPER, serviço de helicópteros e o UberFreight, serviço de transporte feito por caminhões, entre outros. Essas coisas, porém, podem ser meras distrações. “Tentar atacar em várias frentes pode aumentar drasticamente a complexidade das operações de uma empresa e obscurecer seu foco. Pode-se atenuar esse efeito em certa medida quando diferentes linhas de negócios operam a partir das mesmas competências subjacentes, mas não deixa de ser uma preocupação”, disse Wry.
Complexidades do mercado global
Hernandez previu logo no início que o Uber não seria bem-sucedido na China. “Acho que a saída da China mostrou, talvez, que a empresa se comportou de modo muito indiferente em relação ao lugar para onde estava indo.” Em agosto de 2016, o Uber saiu do mercado chinês depois de um desentendimento contundente com a rival local Didi. Com isso a empresa perdeu, segundo consta, US$ 1 bilhão ao ano. O Uber negociou suas operações na China adquirindo 20% de participação na Didi, enquanto a start-up chinesa disse que investiria US$ 1 bulhão no Uber. Uma razão pela qual o Uber fracassou foi que “a empresa não poderia ganhar a batalha regulatória ali. O governo chinês é favorável às empresas locais quando elas competem com companhias estrangeiras “, acrescentou Hernandez.
Além disso, o Uber interpretou mal a Europa continental. “A empresa não entendeu que […] na Alemanha, Espanha ou França, a ideia de que “estamos dando uma oportunidade para que o motorista seja um empreendedor” não vinga porque as pessoas dão muita importância à segurança e a proteção no emprego”, disse Hernandez. Enquanto isso, o Uber vai bem nos mercados da América Latina, como o México, apesar da oposição dos motoristas de táxi. “No México, onde os táxis são velhos, sujos e […] caros, até o prefeito da Cidade do México estava do lado do Uber”, disse Hernandez. “A proposta de valor que o Uber traz é diferente.” O Oriente Médio também parece ser um mercado robusto para a empresa. Contudo, os mercados asiáticos continuam a ser uma miscelânea por enquanto.
A principal lição para o Uber é que a empresa precisa compreender melhor as cidades antes de decidir entrar nelas. Embora o Uber possa operar sua plataforma tecnológica de sua sede, inúmeras facetas de suas operações são locais: motoristas, passageiros, órgão reguladores, preços, práticas culturais, entre outros. O Uber compreendeu essa dicotomia desde o início, mas seu modelo operacional resvalou entre a centralização do lado da tecnologia e a hiperlocalização do lado das operações, disse Hernandez.
Não há dúvida de que os problemas surgiram quando os objetivos da equipe que se ocupava do lançamento centralizado colidiu com os objetivos da equipe local de operações. “A equipe de operações […] se preocupou em criar uma operação sustentável. Por outro lado, o desempenho de um lançador era medido pela velocidade com que ele abria uma nova cidade”, disse ele em seu estudo de caso sobre o Uber.
Por exemplo, sempre que um lançador negociava altas taxas de comissão insustentáveis com os motoristas locais para conseguir rapidamente mais carros nas ruas, um gerente de operações se queixava. (O Uber normalmente ficava com 20% a 30% de comissão pelas corridas, disse Hernandez). Mais tarde, a empresa se deu conta de que poderia economizar abandonando a hiperlocalização e se reorganizando em polos regionais. Agora, os gerentes regionais é que tomam as decisões para as cidades.
De qualquer modo, a célebre estratégia belicosa do Uber relativamente aos órgãos reguladores parece ter se atenuado um pouco. Hernandez cita o discurso de 2015 que Kalanick, CEO da empresa, proferiu na Alemanha como sinal de mudança da estratégia agressiva de “confrontação de princípios” da empresa. O discurso teve como título “O Uber e a Europa: sócios para a transformação das cidades”. Mais recentemente, o Uber disse que compartilharia dados de viagens agregados anônimos com as autoridades das cidades. Esses dados poderiam ajudá-las a decidir onde investir em infraestrutura para desafogar o tráfego, entre outros benefícios.
O futuro do Uber
É evidente que o Uber tem diante de si muitos desafios. As regulações complementares podem tolher seu crescimento, e as ações judiciais, como as que classificam seus motoristas como empregados com direitos a benefícios, podem elevar substancialmente os custos da empresa. Ela já perdeu um caso desses em Londres no outono passado e entrou em acordo em dois outros. O Uber também está sujeito à tributação, como os 18% de valor agregado que a Rússia cobra sobre produtos eletrônicos e serviços fornecidos por companhias de tecnologia globais. O imposto passou a vigorar este ano. A empresa disse que reembolsaria os motoristas, mas a papelada extra fez com que alguns deixassem a empresa.
Sobre a possibilidade da empresa aumentar sua comissão para compensar os custos mais elevados, isso seria um problema porque seria feito à custa dos motoristas, disse Veeraraghavan. Os motoristas já têm de arcar com o custo do combustível, a depreciação do veículo e o seguro ─ e eles podem deixar a empresa e migrar para a concorrência se o Uber tirar mais deles. A empresa já tem problemas de rotatividade de motoristas. Berman diz que metade dos motoristas se tornam inativos depois de 12 meses apenas.
Os problemas que a empresa tem com motoristas são, provavelmente, o que motiva o Uber a investir em carros autônomos. Contudo, para isso a empresa teria de comprar carros. “Ela está substituindo o custo da mão de obra pelo custo do capital”, disse Veeraraghavan. “O custo do capital é mais barato? Não tenho certeza.” Contudo, para Sakhartov os veículos autônomos são a solução mais plausível para o problema financeiro do Uber. “Ao diminuir os preços e investir pesadamente em tecnologia, o Uber poderá assimilar prejuízos agora porque conta com a vantagem futura de combinar seu formato de negócio com veículos autônomos”, diz. “Esses veículos deverão sobrepujar todos os demais até 2035. Nesse caso, a estrutura de custo do negócio de táxis mudará substancialmente.” Sem os custos com motoristas, o Uber compensaria seus prejuízos.
Apesar de problemas com fluxo de caixa, o Uber é, de longe, a principal startup de compartilhamento de viagens ─ e espera-se que continue assim. Hernandez acredita que, em muitos mercados, haverá um oligopólio formado pelo Uber e, talvez, uma ou duas startups locais ─ não mais. As barreiras de entrada aumentaram. É preciso ter uma marca, dinheiro, “principalmente porque o Uber, com seu baú de recursos, está sempre na retaguarda. Berman acrescenta: “Não creio que o mercado comporte mais de duas ou três empresas de compartilhamento e viagens que sejam rentáveis a longo prazo, a menos que os preços aumentem e voltem a ser comparáveis aos preços das companhias de táxi.”